首先

要去论证与你直接相关的市场天花板有多高，也就是addressable market有多大。
那些看上去很大、但和你并不直接相关的规模是没有意义的，不要指望可以糊弄投资人。
它至少需要是百亿规模的市场，如果投资人觉得你的业务最多是十来亿市场的规模，无论你后面模式多么炫酷，投资人也较难buy in。

Tips

当你想论证天花板是够高的，一个很好的方法就是对标，找跟你真正能够对标的公司，看一下它做到多大的估值或者是市场规模。
因为估值本身已经说明这个市场天花板够高，而且同时能够诞生大公司。
这对于不了解市场的投资人也是更直观的方式，例如去找那些几十亿美金、上百亿美金的公司，美国也好，中国也好，去找跟你业务有相关性的，或是解决的痛点比较一致的公司。

其次

你需要回答市场为什么没有被满足。
是因为有增量人群产生了增量需求，没有解决方案吗？
还是存量人群的增量需求，没有解决方案吗？
还是增量人群存量的需求没有被服务好？
这是不同的阐述维度。

第二种痛点是现有产业链的效率很低下，那这个时候你需要剖析这个产业链是怎么样的。
你先分析一下，产业链里面有哪些玩家，每个产业链的利润是怎么样的。
那么它不经济的环节是什么，测算你切进这个产业链的环节，会有多大的利润空间，以及新旧模式下产业链的差异和利润空间的变化。

偏ToB的公司，或是偏产业链服务的公司，更经常讲产业链效率低下这个问题。
但这里有一个陷阱，为什么这个产业链的现状是这样的，有时候存在即合理。
这个产业链的效率可能是低的，但是可能改造这些低效率所付出的成本，要超过你能获得的利润。
举个例子，过去生鲜电商有20%的损耗率，在2013-2015年很多人想做纯生鲜电商，但是到今天为止也没有特别成功的。
即使天猫、京东也好，也都还是需要跟线下去做结合，而且还处于发展的阶段。

为什么呢？
因为看上去中国的生鲜产业链有很高的损耗率，但这是在中国现有的物流条件、供应链体制之下，由多个玩家在竞争下跑出来比较合理的市场形态，在经济上是更合理。
有很多公司要去改造这些产业链环节，比如要自己做一体化、做仓储等等，希望提高效率。但因为在生鲜产业链上，每一个批发商的毛利都非常薄，由于你没有或者要很长时间才能有规模效应，或者也没有真正突破性的技术。
所以你最后的经济效率可能比原本市场还要低，这是比较大的陷阱。

但如果确实验证了产业链效率低下，而且你测算出来是可以改变的，那么这个产业链视角就是一个很好的视角。
以出版行业为例，出版行业有5个产业链环节，内容制作者、经纪人、出版商、批发商、零售商。
这个产业链第一次发生变革在上世纪九十年代，亚马逊等网上书店出现了，它把批发商、零售商结合起来，所以它整合了产业链的利润，提高了产业链的周转和效率，所以出现了巨头。
第二次产业链变革就是当下的知识付费，这意味着除了作者以外，剩下的经纪人、出版社、批发商、零售商全部整合在一起，可以切一个更大的产业链利润。
这是一种讲述产业链变革的范式，你先列举产业链环节有哪些，你切的是什么、多大利润空间，你现在吃的产业链环节是不是可以扩大。

我们上面说的第一点是用户视角，从用户角度来看有哪些需求没有被满足；
第二点是产业链视角，从产业链来看供给是不是低效。
如果你两个都有，那么当然最好。
如果有其中任意一个，也可以去创造足够的市场机会。

第三，是不是市场供需发生新的变化，给你带来一个新的机会，一般是前两个的结合。
比如是不是需求变大了，供给变少了，那当然是最好的。
或者是需求升级了，供给还很落后，那么这是供需的迭代变换。
这个由于是前两者的结合，就不展开了。

关键成功要素不要太多，一般3到5个即可。
你有10个关键成功要素，意味着你不知道自己的成功关键要素是什么。

这些关键成功要素可以按照一定的逻辑来呈现。
你可以先展开业务流，看看哪些业务是其中的关键节点，可能是你的产品、技术，可能是获客，可能是供应链，可能是服务。
不同的产业链有不同的业务流，能提炼出不同的KSF。但需要用一些定量数据和定性案例，来佐证KSF确实存在。
比如说你的供应链确实是你的一个核心能力，那么你是不是比别人有更广泛的仓储物流、更高的周转率、更低的损耗、更低的屡单，是不是有更好的成本，有更多的供应商合作案例等。
比如你是销售获客模式的话，你是不是有更低的获客成本、更高的转化率、更高的复购指标、更高的NPS和K因子、更好的合作渠道等。

这些KSF不能干说，而是要配合定量数据。因为这既然是你的关键点，你自己一定会有一些KPI去考量它。

把那些好的KPI提炼出来，或者是跟竞品对标，以及拿出一些定性的案例，来佐证你确实有这个能力，去跟投资人充分沟通。