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2014中，任产品线级项目总监，负责全体研发项目经理的培训培养与任职辅导。培养项目经理200人，骨干30人，优化研发对接市场组织结构，支撑战略转型。

2012初，整顿优化国内云数据中心项目群，二季度突破零业绩，签单1000万，每月均有项目中标交付，并成功推动大数据解决方案落地！

2011底，海外第一个数据中心云项目中标800万，成功突破大规模高利润市场。

2011中，桌面云项目批量交付成熟，转战数据中心云开局。

2011初，任华为第一代海外云计算项目总监，统管所有海外区域云计算（含大数据）项目群，提供端到端的支撑管理。评审重大项目的HLD高层技术设计方案。

2010底，作为项目经理与总体架构师，带领团队拿下华为海外第一个云计算项目，打开海外市场，支撑公司战略转型IT行业。完成项目端到端交付：业务咨询、方案设计、答标澄清、POC比拼、迁移与转维。

售前管理：技术咨询，导入需求给研发，指导答标与POC测试，评审技术方案。

售中管理：管理交付支撑团队，保障交付成功。

售后管理：推动项目转维，组织经验总结。

利用项目完善部门机构与运作流程，培养人员能力并对其进行绩效考核。

# 2010年底，负责华为第一个海外云计算项目，任项目经理与总体架构师。项目中标！成功打开海外云计算市场。

# 2011年底，作为总监跟进的IDC云项目群中，第一单签订了谅解备忘录，不公开招标。成功打开海外云计算IDC市场，打开更广阔的市场空间。

# 详情面谈，不便在此透露。

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2010—至今：华为内部服务管理改进

# 在支撑项目群运作期间，发现一线行销凡事直接求助产品线，导致：
A. 市场项目信息管理混乱，一线与总部行销信息不对称。一线求助被多方踢皮球。
B. 产品线研发支撑压力过大且精力分散，导致支撑效果欠佳且易被投诉。

# 经和总部行销磋商，立项整改，通过一系列运作修正案，调整产品线与行销间接口原则：一线行销 -> 机关行销 -> 相关产品PMO -> 相关研发组织。

# 双方配合强硬实施一段时期后，逐步实现接口归一，流程理顺，各组织各司其职：
C. 一线求助效率提高。机关行销对一线信息的完整掌控，构成初级策略防浪墙，
同时逼着机关行销逐渐加强对产品的熟悉，形成实际上的售前支撑组织。
D. 产品线PMO的电话量暴降80%，更专注于重点项目的管理。
产品线研发支撑项目并发数大降50%，能更好投入现有项目支撑，基本杜绝投诉。
E. 公司能够集中火力突破价值项目与战区。

管理数据中心基础设施（刀片服务器、SAN存储网络、NAS）技术支持团队，看护高端客户IT架构环境（含微软虚拟化、VMware）。

2009年，负责内部流程改进，提高工程师日程机制效率，完善缺货预警机制，令因响应缓慢以至投诉的比率，下降20%。

2007年，负责外部流程改进，成功发现并堵塞服务商虚报案件漏洞，使长期案件滞留数，大降50%，KPI表现提升空前。

1、除了作为技术工程师的二线督导，也负责三线监控五大高级服务供应商（ASP）行动，运用高超技术与谈判技巧，帮助其应对棘手案例与难缠客户，协调各方利益。

2、分析并化解复杂的危机，无论是否人为的难题。并适时向上反映，控制局势。 指挥协调日常运作，监控服务过程，尤其是重大意外事故。

3、优化管理流程与制度，提升服务品质，更好贴合ITIL SLA协议，并控制成本。

4、不断培训更新员工的业务知识，拓展与提高其工作能力。定期开会交流经验。

5、管理IBM五大服务供应商：JOS，Microware，Toppan，ASL，Service One

# 管理流程期间，发现投诉率上升将拖累业绩数据。而客户不满，多因故障部件缺货，或工程师相应慢，影响SLA。

# 高管月会时提出解决方向，立项改进。审查部件仓管流程，增加更近一线的预警渠道，缓冲突发性大量用件的冲击，令库存运营更具前瞻计划性。

# 优化工程师日程管理系统，降低不必要路程消耗，提高发生突发事故时的调整速度，令每人每日能解决更多案件，优化工程师人员利用率。

# 不断减少投诉，提高满意度，全面提升运营效率与业绩数据。

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2007—2008：IBM外部ASP服务商管理改进

# 运作流程期间，多次捕获ASP虚报案件或报假案，骗取IBM部件与月度经费，扰乱视听，影响运营效率。

# 上报月度数据与初步解决方案给高层会议，支持立项整顿。

# 阶段性加入一系列举措，加强监控，堵塞运营漏洞。杜绝了虚假案，保护IBM财产，令长期案件滞留数大降50%，明显改善KPI数据表现，提高运营绩效，业绩空前。

2005中，负责CORUS英国总部全球VPN联网项目（中国区部分），成功交付且进度比其它各国快1倍。

2004底，负责CORUS中国云信息化系统研发项目（SAAS云架构），成功辅助主力部门提高管理效率，降低运作成本。

2004中，任广州办事处网管，负责当地桌面软硬件支持。

2、建设与运维IT架构，包括生产总部与各分支。做好安全指引与各种使用培训。

3、开发部署新的IT系统（云计算），贯彻总公司的流程化管理，协助其他部门提高运营效率。IT资产管理，采购与预算管理。

# 负责公司管理需求调研与系统开发部署全过程。

# 开发SAAS云ERP系统，通过数据库化其项目进度与客户信息，实现销售人员汇报流程化，信息数据指标化并共享化，供市场部分析调研，提高运营与管理效率。

# 部署IaaS云系统，通过虚拟机技术，提高开发测试效率；通过虚拟桌面归一软硬件办公环境，节省昂贵软硬件重复购买费用，并提高设计开发部协同作战效率。

# 整合云管理系统，通过仿Windows单一网上登录界面，可访问所有云资源与网络办公资源，提高用户体验与公司办公效率。

# 开发平台：Windows 2003 + MS SQL Server + Vitural PC（Hyper-V雏形）+ 第三方SAAS云开发工具等。

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2004—2005：CORUS全球VPN联网，国内构建异地容灾体系，辅助后勤部改善应急处理

# 首批19国，作为项目经理，令中国进程速度比其它各国快1倍以上。

# 国内11地互联，然后与公司德国总部、集团英国总部网络对接。实施整系统总部监控。

# 国内11地数据通过VPN集中备份至生产总部，分日周月多周期轮换，并定期送至银行。节省总体人力物力与时间消耗。

# 确保各地IT人员每天体检重要系统，并提交邮件报告，其中附系统日志备查。

# 在交通方便的广州办部署资源连接开发区，后勤部有突发情况，可迅速响应，不必回厂。